新浪汽车：现在各个大的汽车集团下面的一些品牌，或者是它们的股权变化比较常见。对于企业的股权发生重大的变化，一般会对企业无论是经营决策，或者说高层人员的一些调整，都会有哪些变化？

　　许国祯：企业不管是被并购，或者是因为种种的原因，它原来的组织消灭了，并到别的团体里面去，其实都是企业文化冲击。因为任何两个人所组成的团体，你要把它合二为一的话，或者是两个人组成的团体，你要把它变成另外的形态的话。这个中间的过程是非常的复杂，而且是非常脆弱的。比如说我开一个小公司，刚开始的时候就是我一个企业主投了几万块钱开一个公司，请两个工作人员进来。但是大家相处一段日子以后，久而久之一定有一些工作特定的模式，特定的形态，甚至于大家就不用说也都理解，老板出差的时候大家待在办公室就要勤快一点。要不然客户上门的时候，生意没有接上，老板回来会骂人，就是大家有接手的习惯。有的时候不需要用言语来表达，只是行为上的默契。这些种种潜移默化，有商有量，这些种种的形态就是企业文化。对一件事情你不用做进一步的沟通，你大概都可以猜想到那个企业会形成什么样的决定，会有什么样的反应。但是如果是让两个完全没有关系的企业，甚至是竞争对手合在一块的话，这基本上就是水火放在一起，基本上是不相容的。

    我曾经在80年代的时候参与了惠普合并美国当时最知名的高端的叫做阿波罗电脑工作站公司。现在的人都不知道阿波罗，但是在80年代阿波罗是高端工作站的生产者。HP合并他的时候我是亲历整个过程，就是大家在非常秘密的情况下讨论怎么样沟通，怎么样释出善意，怎么样让员工的心情得到安抚，能够待下来。HP本身就是一个非常友善的企业，但是阿波罗那个公司合并了以后，没有几个月以后人就走光了。就是起码我服务的地方，阿波罗公司的人是走光了。为什么走光了？很简单，就是企业文化的问题。所以我们汽车行业不管是主机厂、零部件企业，最近4年都在面临大的变动。可以理解在这个变动的过程中第一个受到伤害的人是股东，因为他的钞票不见了。第二个受到伤害的是员工，就是即便企业很尽心尽力的去照顾他，或者设法满足他的需要，但是这个在实际的生活层面上来讲，我原来习惯于朝九晚五，现在换了一个企业就是朝五晚九，我当然不会适应。但是不适应，人当然不是机器，不能说你不要生气、不要担心，话说出去了就有结果的事。事实上我们讲的话有时候会起反作用的。

　　我回答你刚才的问题，在企业并购的过程之中，最难处理，最需要花我们经营者大部分心血的是去了解员工的心情，和原来企业的文化特殊的模式。然后要站在比较友善的立场，和两方的员工或者多方面的员工沟通。就是大家都是有意要合作的，但是彼此要谅解，要把宽容度提的相对比较高。比如说平常老板对我大声讲话我就会不干了，那样的人你要跟他讲对不起这样不够，有时候同事开会指着鼻子骂你都要忍下这口气。目的就是要度过一个互相理解、互相从抗拒到合作的过程，把工作融合在一起。如果人这一关没有过，企业购并到最后就剩下一堆废铁，或者是一堆空的框架，包括我们汽车企业也是这样。

    新浪汽车：企业股权发生重大变化后，对人员尤其是高层会有调整，对经营战略这方面也会有一些变化。这样可能对一些比较大的项目，或者说正在进行的一些项目，这方面会不会有一些影响？

　　许国祯：肯定的。可能一些项目是关键性的，是生死关键。所以虽然是企业在合并，但是现在比较要尽最大的力量，去维持它的不受影响，我想这本身就是一个很大的挑战。比如说我有一个合资项目正在进行中，公司跟人家合并或者是被卖掉了。原来谈的合作项目的合资对象心里就打鼓了。他会想你和别人合资以后你还会爱我吗？还会和以前一样跟我合作吗？我自己是学传播的，我曾经相信只要大量的，充分的，甚至是过量的沟通就可以解决问题。但是经过多年的工作实践，我发现光沟通是不能解决问题的。最重要有一个环节，就是大家的利害，或者大家希望达到的目的有没有共同点。如果您刚才讲的变动过程之中，彼此的目标都不一样，那最后的结果是很难变好的。