近年来，随着我国信息化社会的迅速发展，国内企业的计算机应用普遍开展并取得了成功，特别是MIS的建设更是企业十分关注的热点。计算机在企业的广泛成功应用，有力地推动了企业的技术进步，促进了企业管理水平和素质的提高，为企业带来了效益和财富，得到了企业领导的重视，受到了广大员工的欢迎。然而，也有些企业的计算机应用收效不高，有的受到挫折，甚至遭到失败，教训是深刻的，广州标致汽车公司就是其中之一。他们坦诚地道出了开展MRPII项目失败的痛苦，也找到了失败的原因，由此也必会找到一个重新崛起的坦途。让我们听听他们是怎么说的，也许从中可以得到一些有益的启示。

    广州标致汽车公司是位于中国南疆的大型汽车工业基地，组建于1985年，到1995年的十年间，公司已为社会提供了85000辆标致车，上缴国家税费36亿元，企业累计盈利7亿多元，取得了良好的经济效益和社会效益。

    公司成立不久，在法方专家的支持和建议下，广标开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。在高度信息化的今天，企业建立自己的信息系统已不是什么新鲜事，但在当时，公司决策层这一举措是很有发展眼光的。1988年公司开始投资计划。由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式，决定搞MRPII，设计网络使用20年。法国的BULL公司凭借地利人和，加之可提供系统汉化，击败DEC、ibm等其它对手，开始了与广东标致的合作。在1989年已经组建了自己的企业信息网，整个网络结构由两台BULL公司的DPS7000主机构成，操作系统采用GCOS7，终端通过Modem与主机通讯，主要的MRPII软件是IMS7（工业管理系统），以及自行开发的人事管理系统PMS。1992年又实施了比利时MSG公司的MACH7财务系统，1993年开始实施零配件销售管理系统SMS。从组网至今历时8年多，总投入在2000多万法郎。

    假如路子走对了，网络应该发展得很成熟。令人遗憾的是，广州标致汽车公司的企业信息网事实上已陷入进退两难地境地。主系统IMS7包含了库存管理、物料清单、工作中心、成本管理、资源管理、主生产计划、订单和需求管理、物料需求计划、制造管理、静态分析、采购管理和KANBAN/JIT等十几个功能模块，已经启用的仅有非生产件的库存管理模块MHF，不到该软件内涵的十分之一，1993年后就没有多大进展；MACH7财务系统仅完成凭证录入、过帐、对帐、关帐等功能，报表只能用微机处理；PMS人事系统准确地说只是一个数据库，只有输入、修改、删除功能（没有查询!），报表及各种统计均靠微机进行。整个来看，投下巨额资金，网络的效益却与当初的宏图大略相去甚远。据分析，主要原因有以下几个方面：

1.决策支持

    任何一个MRPⅡ项目的成功都离不开企业决策层的直接参与和一贯的支持。因为MRPII不仅仅是个电脑项目，更重要的成分是个管理项目。它带给企业的是一种新的、甚至是全新的管理思想。这种管理理想与企业现有的管理机构。管理体制不能很好地融为一体，就需要对已有的管理机构加以调整，对管理体制加以改造。这些工作已经完全超了电脑部门管辖的范围。总经理或副总经理的直接参与、部门经理的积极配合，加上技术人员的努力工作，所有这些才能构成应用实施成功的必要条件。目前正在运行中的财务系统MACH7，正是在当时法方经理的支持和配合下，按照该软件的管理思想，对财政部的组织机构进行重整，收到的效益是很明显的。但更为主要的IMS7软件却因为投资巨大、实施时间长而得不到这种支持，尽管它的管理思想多么先进和高效益，决策层出于各种原因，在看不到明显效果的时候便削弱甚至停止了投资，以致于造成项目的失败。

2.系统原因

    GCOS7是一套相对封闭的专用系统，其速度与现在相比明显太慢，终端通过2400～9600bps的Modem与主机通讯，反应速度可想而知。由于外界电磁干扰，导致终端经常性宕机，用户方面的反映比较强烈。目前在中国地区只有广标一家尚在使用GCOS7操作系统，供应商已不再在中国继续对其投资。在IMS7实施之初，GCOS7已勉为其难。从几年前开始，供应商就难以提供有效的维护。

    基本操作系统采用GCL命令语言和作业递交来完成，比较复杂。IDSII数据库是网状型，没有成熟的理论支持，自行开发困难。其数据查询系统IQS操作十分不便。开发及使用人员都需经过长期的、昂贵的专业培训才能正常工作。

    设备宠大，系统性能的提升(如硬盘、内存的扩充)困难，耗资巨大，效果却不明显。

    在亚洲地区，早在三四年前供应商公司就难以提供正常的系统维护，更谈不上在实施进程中，能积极参与并且一直提供专业支持(实施过程中遇到困难要和巴黎总公司联系)。所以，广州标致公司能得到的设备维护及系统软件实施方面的支持都十分有限，严重阻滞了MRPII项目的发展。

3.人员管理

    在项目计划实施中，公司在各大院校招聘了一批富有才华的计算机人员，出于计算机技术与管理结合的考虑，有的还被送往北京进修MBA学位。凭着这一支可以称得上高素质专业队伍，在MRPⅡ项目的分析和发展初期阶段，取得了相当大的成绩。但随着电脑业的迅猛发展，技术的不断更新，公司内部的电脑应用技术与外界相比显得越来越老化，报酬与劳务市场的差距也越来越大。在既不能提高专业水准，又不能获得较高报酬的前提下，这支队伍在工作上开始缺乏积极性，随之，出国的、跳槽的、调离的，能走的基本上都走了，在IBM、DEC、ORACLE、hp、SSA等都有他们的踪影。新招聘的人员流动性也很大，系统上的经验不但不能积累起来，而且越来越单薄。这种局面，使应用工作陷入被动之中。

4.应用实施

    应用实施阶段战线拉得过长，也是导致项目失败的一个重要原因。在IMS7还处在实施初期阶段，适逢电脑中心专家更替，不仅没有争取加大IMS7的实施力度，反而其它的项目一哄而上，公司相继购买了财务系统MACH7，零配件管理系统SMS，还自行开发了人事管理系统PMS。不但耗费了财力、物力，而且分散了计算机技术人员的开发实力。这种无规划、无步骤的、没有重点突破的实施手段，只能是导致更大的财力、物力的浪费，最终造成处处开花，但处处不结果的局面。

    在考虑到GCOS7系统实施的彻底失败，公司决策层已经决定放弃该系统以避免更大的浪费，但MRPII项目还是要继续下去，正在积极寻求新的供应商，以求得到好的方案。通过GCOS7系统的经验和教训，我们也深知：只有一个好的方案是远远不够的。更重要的是端正各个层次的态度，摆正MRPII项目的位置，把它放到和生产同一高度，甚至更高的层次，制订发展的战略规划，出台适合MRPII实施的有利政策，按照“效益驱动 、总体规划、重点突破、分步实施、推广应用”的方针来指导项目的顺利发展。只有这样，才能真正发挥MRPⅡ在企业中的作用。